Такая тема как комплексный взгляд на управление ИТ в компании тяжело поддается описанию и структурированию. Тем более ценна будет наша попытка не просто дать описание деятельности ИТ-директора и понятий, которыми он должен владеть, но дать также и некий конкретный инструмент, используя который, менеджер сможет строить, контролировать и оценивать результаты работы ИТ-отдела.

Небольшое введение

Начнем, как и положено с постановки задачи. Вот несколько высказываний ИТ-директоров, с которыми нам довелось пообщаться. Мы выбрали наиболее удачные описания проблем:

1. "На мой взгляд самая главная проблема находится на стыке управления предприятием в целом и управления его ИТ-отделом. Такое впечатление, что картина производства видится участниками этих двух процессов по-разному. Они, кажется мне, не понимают проблем друг друга. Все бы выиграли если бы мы научились понимать не только проблемы друг друга, но и научились замечать ранние симптомы этих проблем".

2. "Мы должны признать тот факт, что нет необходимой связи между двумя вещами: грамотное управление предприятием в целом и грамотное управление ИТ-проектами. Мы должны сознаться в том, что даже если у нас есть очень хорошее представление и многолетняя практика в управлении предприятием в целом, это не дает нам право думать, что мы не придем в замешательство пытаясь разобраться в вопросах управления ИТ-проектами, отделами или предприятиями. Обратное тоже верно. Проблема достаточно интересна, чтобы рассмотреть ее с обоих концов и попытаться понять в чем ее корень".

3. "Так же как и при ведении ИТ-проектов, в управлении ИТ встает та же проблема - масштабируемость приемов управления. Приемы управления, которые хорошо подходят для маленьких отделов и проектов, могут абсолютно не работать в случает больших отделов или проектов. Универсальные принципы управления ИТ-проектами еще, кажется, не разработаны, а необходимость в них уже давно назрела".

Создавая этот цикл статей, мы пытались ответить на все эти вопросы. Каковы требования к кандидату, который должен управлять ИТ-отделом? Как правильно наладить работу ИТ-департамента, чтобы по возможности максимально сократить зазор между ИТ-отделом и остальными отделами компании? Кроме того, мы постоянно помнили о требовании масштабируемости рекомендаций, то есть чтобы обсуждаемые принципы могли быть применены как на уровне маленьких отделов, так и на уровне больших ИТ-отделов.

ИТ-врач vs. ИТ-фельдшеры

Попытаемся разобраться шаг за шагом в том, кто должен управлять ИТ на предприятии и каков портрет хорошего ИТ-директора. Начнем с параллели: в отношении ИТ-отделов действует тот же самый принцип что и в медицине. Врач отличается от фельдшера тем что лечит болезнь, а не симптомы. Та же самая модель поведения отличает опытного управляющего ИТ от неопытного.

Симптоматическое лечение в случае последнего чаще всего вызывает к жизни только новые и новые симптомы, потому что причина все еще не искоренена и продолжает действовать. Большинство ИТ-управляющих совершенно неадекватно подготовлены к исполнению своих обязанностей. Это, увы, факт. Навыки, необходимые для того чтобы выжить в этой позиции на уровне корпорации, не говоря уже о том, чтобы преуспеть, сильно отличаются от аналогичных внутри отделения. Нет такой другой области, в которой разница между "делать" и "управлять" настолько глубока, как в ИТ.

Соответственно, перед управлением компанией состоит задача выбора правильного человека на позицию ИТ-директора и впоследствии правильно его направлять и контролировать его деятельность. Практика управления зарубежными компаниями показала, что нанимать на работу в качестве ИТ-директора лучше кандидата из высшего или среднего управленческого звена, но не старшего программиста. Ошибки в назначении человека на данный пост можно свести к минимуму если руководствоваться нижеприведенным списком. В нем мы приводим навыки и компетенции, необходимые для того чтобы могла быть рассмотрена кандидатура на позицию эффективного управляющего ИТ-отделом:

• способность разговаривать с функциональными менеджерами на одном языке, отчетность перед управленческим звеном;
• проектный менеджмент и внедрение систем и технологий;
• разработка и документирование бизнес-процессов;
• управление производительностью систем и процессов;
• сбор и анализ системных требований;
• управление разработкой систем и дизайн приложений;
• управление архитектурой данных, приложений и оборудования
• системное администрирование.

Симптомы неэффективности ИТ

Одна из самых главных задач управления - быть чувствительным к переменам. Суметь распознать в этих переменах симптоматику надвигающейся неэффективности и понять, что кроется за теми или иными симптомами. Понять, какие из этих симптомов являются признаками закрадывающейся неэффективности в работе предприятия: вне зависимости от размеров предприятия, вне зависимости от того, какие именно ИТ-технологии были внедрены, вне зависимости от состояния рынка или индустрии. Перечислим вкратце четыре основных категории симптомов, после чего перейдем к подробному их рассмотрению.

1. Удовлетворенность. Речь пойдет об удовлетворенности от работы ИТ-отделов и уверенности в качестве их услуг.
2. Финансирование и затраты. Стоимость ИТ-ресурсов, услуг и капитальные затраты.
3. Проекты. Информационная поддержка бизнес-процессов компании, внедрение программного и аппаратного обеспечения для работы компании.
4. Штат. Управление сотрудниками, дух коллектива и организация ИТ-службы.

Симптом №1. Удовлетворенность

Наиболее важной универсальной категорией измерения состояния дел в ИТ является категория "уровня удовлетворённости". Есть определенные условия, при которых данный параметр проступает и начинает быть видимым. Описать эти условия достаточно просто.

Представьте себе предприятие, которое хорошо управляется. Что это значит? Это значит, что в целом по компании управление организовано так, что менеджеры заинтересованы в том, чтобы компания работала на пределе возможной эффективности. Предел возможной эффективности может быть осознан, нащупан и достигнут только тогда, когда управление предприятием хорошо понимает каким образом разные отделы предприятия, в том числе и ИТ-отдел могут быть эффективно использованы. В этом случае управление способно аккуратно выложить картину общей эффективности предприятия и меру хорошо просчитанного управленческого давления на различные отделы. Здесь мы еще раз аппелируем к определению данному Harold Geneen: "Менеджер - это тот, кто изменяет эффективность".

Как вы понимаете, малейшие неполадки в каких-либо частях управления при таком подходе "проступают" сами. Таким образом, если мы имеем дело с компанией, которая управляется заинтересованными менеджерами, мотивированными увеличивать прибыльность компании, которые хорошо понимают как ИТ-отделы могут улучшить работу компании. Бизнес сам сможет распознать, когда ИТ-отдел находится не на уровне, соответствующем целям компании.

Если именно такая идеальная ситуация существует на вашем предприятии, то относительно группы симптомов №1 и говорить нечего. Управление справляется со своей задачей и хорошо понимает, как наладить работу ИТ-отдела. В реальности же чаще всего случается, что между ИТ-отделами и управлением компании существуют определенный, подчас значительный зазор и отсутствие нормальной коммуникации и понимания. Чаще всего это ведет к общему негативному имиджу ИТ-отделов и появлению определенной симптоматики.

Меру неудовлетворенности работой ИТ-отдела можно оценить, воспользовавшись приведенным нами опросником. На эти вопросы менеджеры компании или управляющие одним из отделов компании, которые так или иначе связаны с ИТ-отделом должны дать простые ответы в стиле (да/нет).

Симптом №2. Затраты и финансирование

Если "болезнь" не остановлена на уровне симптомов первой группы, то она начинает ощущаться на втором уровне и уже проявляется в цене, в которую обходится ИТ-отдел. Финансовая сторона деятельности ИТ до последнего времени вообще была тайной за семью печатями. По разным причинам до конца 90-х годов деньги, уходящие на ИТ, никто особо не считал. С одной стороны, было не вполне понятно, как это делать, а с другой стороны - все боялись остаться на периферии рынка и вкладывали в ИТ, движимые больше страхом или престижем, чем экономическими законами инвестирования. Инвестировали, в основном опираясь на потенциальные возможности рынка, чем на реалии. Темпы роста ИТ-отделов били все рекорды и не подчинялись никаким видимым законам.

В связи с этим исторически сложилось что функциональные и ИТ-менеджеры выработали различное отношение к деньгам. Если взять любого менеджера, занятого в области ИТ, и сравнить его политику в вопросах вложения денег во что-либо, то быстро выясниться, что управление ИТ гораздо менее чувствительно к этому вопросу. Слишком легко падали на них деньги в недавнем прошлом.

Согласно статистике средняя прибыльность по департаментам в современной западной компании колеблется в рамках 10%. В ИТ-отделах эта цифра в среднем была в 2,5 раза выше. 10% прибыли означает для управления что каждый потраченный доллар зарабатывается 10 долларами общих продаж. 100 долларов, потраченных на какое то нововведение, должны быть подкреплены 1000 долларов увеличения продаж. В связи с этим каждое новое вложение в услуги, увеличение штата или новую технику подвергается дотошнейшему анализу со стороны управления и происходит только в том случае, если управление понимает, что вложение не просто необходимо, но и несомненно положительно скажется на коэффициентах прибыли. Так мыслят профессиональные менеджеры. Но, к сожалению, надо отметить что редко точно также мыслят ИТ-менеджеры.

Недавнее исследование, проведенное Джоном Башабом и Йоном Пиотом, показывает что управление ИТ-отделами далеко не так чувствительно к проблеме затрат. Если вы управляете компанией, то вам наверняка приходилось сталкиваться с тем что ИТ-департамент считает нужным приобрести новый сервер стоимостью, например 10 тыс. долл., в то время как предыдущий сервер тоже неплохо справляется с задачами. При этом "необходимость" покупки как правило отстаиватся тем что "за каких-то 10 тыс. долл. мы получаем систему, соответствующую новому стандарту, что важно для того то и для того то...". Оправдывается такая установка как правило тем что предприятие в целом "проворачивает" 100 млн. долл. в год. ИТ-директора как будто напрочь не понимают, что для того, чтобы высвободить 10 тыс. долл. только на покупку сервера, надо увеличить продажи на 100 тыс. долл..

Ситуация знакомая. А кроме того, современные ИТ-департаменты привыкли играть на постоянном снижении стоимости аппаратного обеспечения и увеличения функциональности программного обеспечения, что часто приводит к проблеме конца финансового года (куда потратить оставшиеся деньги), особо не заботясь при этом, имеет ли смысл такое вложение денег для компании в целом или нет.

Как правило, деньги тратились на приобретение новых программных и аппаратных продуктов. Это явление было настолько распространенным что вендоры, точно зная, что в конце финансового года будет волна новых приобретений, активно вводили завлекательные скидки на какие-нибудь периферические лицензирования чтобы завлечь ИТ-департаменты в очередную, красиво звучащую, сделку, но в реальности только косвенно сказывающуюся на производительности и эффективности компании в целом. Сюда же можно отнести всевозможные тренинги и сертификации.

Все эти процессы привели к тому что к ИТ-отделам относятся, как к источнику вечных затрат. Согласно исследованиям Lacity-Hirscheim (http://www.bauer.uh.edu/rudy/out-book.htm), большинство компаний относятся к ИТ-департаментам как к денежной прорве, от которой избавились бы если бы могли бы. Определить степень серьезности симптома №2, а именно степень финансовой неэффективности в деятельности ИТ-отдела, как в отношении выделяемых фондов, так и в отношении использования этих фондов, а также риск, связанный с тем что затраты на ИТ могут резко и бесконтрольно возрасти, вам поможет приводимый нами опросник.

Симптом №3. Проекты

Лучшим мерилом работы ИТ-отделов является качественное и своевременное завершение проектов. Недостаточная производительность при создании проектов является одной из главных проблем, о которую спотыкается бизнес. Проблемы могут возникнуть спонтанно и коснуться любой части проекта на любой его стадии.

Нередко, проблемы в ИТ-проектах связаны с идеологией "покупатель всегда прав", которая приводит к тому, что проектные команды должны постоянно принимать новые и новые дополнения к проекту, постоянно вносить поправки и дополнения заказчика в список задач. Заказчики при этом начинают думать, что возможности неисчерпаемы и что раз руководитель проекта принял все те поправки и дополнения, о которых они говорили, то все будет сделано в лучшем виде, хотя в действительности же запросы заказчиков могли быть поставлены в очередь размером в 2000 задач. И когда через 5 месяцев заказчики понимают, что еще ничего не готово и что даже еще и очередь не дошла, возникает недовольство. Иногда это приводит к форсированию проекта в ущерб решению других как правило не менее важных задач.

Для среднего ИТ-отдела количество проектов и проблем, которые находятся в разработке, достаточно легко переваливает за 100. Причем, как правило, особый уровень приоритетности в решении задач не устанавливается или произвольно устанавливается заказчиками, которые склонны все подряд отмечать как "неотложное". Это приводит к тому, что задача типа "системное время иногда перепрыгивает на три часа назад на сервере архивирования" ставится в один ряд с задачами внесения изменений в бизнес-процессы и настройки ERP-системы.

Беспорядки связаны как с неумением оперировать задачами так и с неумением правильно ставить проблему. У проектов подчас нет дат начала и конца, нет документации, не говоря уже о цифрах ROI. Проекты не заканчиваются, не доводятся до конца. Проверить состояние дел в данном направлении можно ответив на вопросы, которые мы приводим.

Симптом №4. Штат

Общая идея построения работы ИТ-директора понятна: любое звено или компонент производства должны нести в себе для ИТ-директора информацию о функционировании организма в целом. В особенности все, что касается неэффективности в любом ее проявлении.

Еще один верный способ понять как функционирует ИТ-отдел, это проанализировать проблемы, связанные со штатом: требуется ли увеличение штата и почему, кто требуется и почему, каков процент недавно нанятых на работу, удовлетворены ли высококвалифицированные сотрудники отдела или нет и почему, и т. п. В ИТ, как нигде, увеличение штата несет на себе вполне ощутимые затраты адаптационного периода новых кадров. В больших проектах процесс адаптации может затянуться на несколько месяцев. Оставим в стороне ситуацию, при которой увеличение штата оправдано бизнес-задачами и отдел в целом работает качественно. Разберем более интересную ситуацию, когда появление новых и новых людей связано с панической неспособностью отдела справиться с заданиями. В этом случае чаще всего происходит следующее. Позиции открываются быстро, имеют плохо продуманные обязанности. Пробелы в том, кто за что ответственен, ведут к двойственности управления организацией и увеличению времени прохождения решения в условиях, когда организация должна максимально быстро реагировать на изменения ситуации. Положение ухудшается, и это не может не быть замечено ведущими специалистами компании, которые, как правило, быстро понимают, что является источником проблем и к чему это может привести. Чаще всего это приводит к оттоку лучших кадров. Это в свою очередь приводит к тому, что надо набирать новые кадры и адаптировать их к новой работе, что в свою очередь тянет за собой новые расходы на адаптацию и еще больше снижает среднюю способность отделов выполнять задачу. Ситуация, и без того незавидная, неуклонно ухудшается.

В вышеприведенном случае показан механизм типично неправильного и недальновидного управления механизмом производства в ИТ. Чтобы разобраться в том, что происходит в ИТ-отделе как в отношении рядовых сотрудников отдела, так и в отношении управления коллективом в целом мы приводим список вопросов.

***

На этом пока все. В следующей часть нашего цикла мы обсудим причины, вызывающие неэффективность в работе ИТ-отдела.